Kanban

como crear una organización ágil de proyectos paso a paso a través del Campaign Project and Portfolio Management Aquí vemos algunos datos que llevan ya cuántos años desde 2016 unos siete años son datos que publicó Project Management Institute en su día en su informe Pulse of the Profession. Y vemos que los desafíos principales para los proyectos en aquellos días fueron principalmente cambios de prioridades cambios en los objetivos de los proyectos problemas en la recopilación de los requisitos gestión de los riesgos difíciles o con desafíos etc Podéis ver aquí la lista de estas dificultades. Lo curioso es que En el año 2021 Business to Community hizo un estudio parecido y otra vez encontró prácticamente los mismos desafíos para los proyectos. Varían un poquito los números pero otra vez los problemas son muy similares muy parecidos. Y en los años 2019 y 2022 Project Times en Project Insight hicieron sus estudios y publicaron como problema número uno para los proyectos para poder entregar en plazo los proyectos y con éxito la causa de falta de visibilidad. Entonces Viendo estos datos excepto la causa de falta de visibilidad vemos que desde 2016 hasta hoy las dificultades los desafíos en los proyectos han variado muy poco. Aquí me gustaría enseñaros dificultades de empresas con las que hemos trabajado nosotros en Veriproces para que veáis que no son tan diferentes. Estas son fotos que vienen de nuestros trabajos con las empresas pero otra vez veis los desafíos que destacan en las fotos y en el video en los temas que trabajamos con las organizaciones es otra vez el complemento de los planes de los proyectos cambios en los requisitos cambio al alcance de los proyectos comunicación cambios de las prioridades o falta de prioridades. Cuando hablamos de falta cuando las empresas hablan de falta de prioridades realmente no es que faltan por completo sino que más bien cada uno prioriza según sus criterios cada uno en las diferentes áreas de negocio o en diferentes niveles de la organización es decir que los criterios de prioridad no están unificados en las organizaciones. Falta de visibilidad otra vez aquí podéis ver más. Ineficiencias problemas de la calidad problemas del complemento de los objetivos de negocio etcétera. Aquí podéis ver algo más. Todo es urgente falta de visión global del estado del proyecto toma de decisiones lenta cambios de requisitos otra vez otra vez falta de visión completa o de visibilidad comunicación coordinación. Aquí esto ya viene más de la época de la pandemia por eso el tablero con los problemas tiene este aspecto pero Otra vez vemos la necesidad que han identificado en esta empresa de organizar mejor el trabajo en la empresa definir criterios de priorización conseguir un flujo de trabajo eficiente la coordinación del trabajo a nivel de equipo métricas métricas de flujo de la semana ¿No? Así que por Estamos observando que los desafíos las dificultades en las organizaciones no han cambiado mucho sin embargo todas las organizaciones admiten reconocen que hoy en día el nivel de incertidumbre en el ámbito de negocio los cambios están ocurriendo más frecuente el nivel de incertidumbre es más alto los cambios están ocurriendo más frecuentemente y por eso resulta más difícil aún más difícil resolver estos asuntos estos problemas que están experimentando en los proyectos los distintos sectores está claro que no podemos esperar a que vuelvan los tiempos tranquilos o más tranquilos y que las organizaciones tienen que aprender a y aprender a adaptarse y actuar con agilidad en el contexto en el que vivimos Y Dori ya me ha presentado. Yo soy Teodora Boceva soy fundadora y CEO de Berry Process Agility. Durante cuatro o cinco años estuve trabajando con David Anderson sobre el Kanban Maturity Model eso ya está publicado de después de del dos mil Estoy trabajando más sobre la gestión de proyectos y portfolios con Kampn. Y ahora me gustaría explicar algo más sobre este tema compartir con vosotros nuestra experiencia. Ya llevamos 10 años utilizando Kampn En combinación con otros métodos y modelos hemos trabajado con 26 empresas podemos decir más de 25 Un poco más de la mitad de este número son Pymes otras son empresas grandes en diferentes sectores en ingeniería industrial en banca y seguros en IT en retail y marketing Casi la mitad de las empresas antes de que empezasen a trabajar con nosotros ya habían probado algunos métodos otros no y estaban haciendo la transición de métodos predictivos pero podéis ver que tenemos una buena mezcla de experiencias en empresas diferentes. De los algunos nombres que podemos mencionar sobre todo aquí del País Vasco podemos mencionar a Somave. Esta fue la primera empresa industrial con la que empezamos a trabajar en 2013. Después el grupo Equide Urma Händel & Systems Así que hemos trabajado con el área de finanzas de BBVA aquí en Bilbao. Estos son algunos de los ejemplos que podemos compartir y que voy a utilizar para explicarles precisamente cómo la gestión de proyectos con Canvan va a funcionar y la gestión de portafolios con Kanban puede ayudar a vuestra organización Lo que hemos comentado que las empresas antes de pensar en aplicar el enfoque de KPM han probado otros enfoques habitualmente. Y uno de los primeros enfoques en los que están pensando las empresas es el de la tecnología las empresas cuando ven que no llegan a tiempo con los productos y los servicios que están desarrollando que no llegan a cumplir las expectativas de los clientes o que de alguna manera no pueden responder a los cambios en los contextos de sus productos proyectos y portfolios es pensar que podemos aumentar el control de los proyectos ¡Gracias! No obstante cuando entran en el ámbito cuando entran en esta dinámica de aumentar el control de los proyectos ¿qué se suele hacer? Pues se suele pedir más datos más frecuentemente y esto el efecto que está produciendo que produce es que la gente se tiene que dedicar por supuesto a reportar todo lo que se ha decidido solicitar como información y de esta manera la gente empieza a quejarse que tiene que dedicar más tiempo a reportar a imputar a la gente esta información en lugar de hacer el trabajo que de todas formas es mucho y se sigue acumulando Es decir los jefes de proyectos también están admitiendo que el propio trabajo de seguimiento a los proyectos porque se tiene que hacer más frecuentemente por ejemplo hace años hace muchos años se hacía el seguimiento de los proyectos una vez al mes después se pasó a una vez cada dos semanas. Ahora lo más habitual es que se haga semanalmente pero aún así sobre todo los responsables de proyectos dedican bastante tiempo al seguimiento de los proyectos y aún así los problemas se han resolvido con el complemento de los plazos y la entrega en base a todos los requisitos de esos clientes sigue siendo un problema. Esto es que viene de una empresa con las que hemos trabajado. Los responsables de los proyectos nos han dicho hacer el seguimiento de los plazos de los proyectos además de resolver todos los asuntos del día a día requiere otra vida otra vida paralela porque sólo en una sola vida no da tiempo para trabajar para hacer todo el seguimiento de los proyectos y constantemente a resolver todo lo que se está pasando surge menos. Otra opción en la que se ocurre a las organizaciones para abordar precisamente las dificultades en la gestión de proyectos y portfolios es aumentar la productividad de las personas. ¿Qué significa esto? Significa asignar más contenido trabajo a las personas y de esta manera todo el mundo sabe que hay un montón de trabajo y que no pueden parar tienen que hacer continuamente muchas tareas muchos trabajos. También esto coincide con la forma de pensar que si queremos conseguir más resultados si queremos sacar más proyectos adelante tenemos que empezar y hacer más cosas en paralelo por supuesto porque todos los clientes están esperando no podemos decir que no a nadie entonces hay que empezar a hacer las cosas en paralelo pero para este es un gran es necesario aumentar la productividad de las personas de los individuos. El efecto de todo esto es que las personas están constantemente sobrecargadas. En una empresa nos dijeron antes hubo picos y valles en la carga de las personas ahora no hay estamos constantemente en el pico pero aún así lo que estamos viendo es que los trabajos no salen. Constantemente estamos corriendo haciendo una y otra cosa pero al final del día la cuenta de resultados de la empresa no demuestra una mejora social significativo El tercer enfoque contratar a más personas por supuesto si todo el mundo está sobrecargado. Y aún así no llegamos a entregar los resultados obviamente hace falta el problema es de capacidad y hace falta contratar a más personas. Este fue el caso de nuestra empresa una empresa de desarrollo de software el director nos dijo el director de operaciones nos dijo la carga de trabajo es brutal necesitamos más personas. El tema es que actualmente todas las personas están tan ocupadas que incluso si entra una persona nueva dos personas nuevas no habrá nadie disponible para ayudarles para introducirles en los trabajos que estamos haciendo porque todos están con clientes están sacando desarrollos nuevos. Entonces incluso este onboarding este proceso de introducción a las personas nuevas en los procesos y en la forma de trabajo de la organización no hay quien lo pueda hacer Y aparte de esto cuando se contratan más personas sobre todo cuando ya no es una o dos personas esto requiere después que alguien haga un tipo de seguimiento a estas personas. Es decir a partir de un número de personas de aumento de la plantilla naturalmente es que realmente hace falta un nivel intermedio de de coordinación de las personas es decir aumenta la jerarquía de la organización no es tanto de la jerarquía cuanto al tiempo de toma de decisiones porque si tenemos que llegar rápidamente a lo que necesitamos para entregar a los clientes es importante que se tomen decisiones rápidamente. Sin embargo cuanto más personas están involucradas en la cadena de toma de decisiones tanto más lenta es la toma de decisiones. Es decir contratar más personas Primero es difícil desde el punto de vista que se tiene que dedicar tiempo a las personas nuevas. Las personas nuevas a veces necesitan hasta un año para que resulten productivas para las organizaciones. Además cuando aumenta la plantilla hace falta introducir perfiles de coordinación de trabajo de diferentes equipos y esto ralentiza en lugar de asumir para acelerar los proyectos el desarrollo de los proyectos. Y hoy en día precisamente lo que se está buscando es reducir en tiempo de entrega no aumentarlo. Así que otro enfoque que parece bastante lógico pero no está dando resultados efectivos efectos deseados en las organizaciones. Algunas empresas han probado el enfoque de definir equipos multidisciplinarios Equipos multidisciplinarios significa que en estos equipos las personas que forman parte de estos equipos se dedican únicamente al proyecto al único proyecto al que estén asignadas. El problema con estos enfoques es el objetivo es de eliminar los depósitos y de esta manera reducir el tiempo de toma de decisiones y el tiempo de ejecución porque de esta manera cortamos las dependencias de otros equipos y como todo depende de las personas que pertenezcan a este equipo todo va mucho más rápido. Bien esto es todo Es así hasta el momento cuando se termina este proyecto en el que hemos encajado bien un equipo porque cuando se termina el proyecto bueno pues la probabilidad de que en seguida la empresa tenga otro proyecto para este equipo en concreto precisamente es bastante la probabilidad es bastante baja. Entonces algunas de las personas que se han del equipo se asignan a otros proyectos otros no es difícil encontrar proyectos que además ocupen 100% del tiempo de las personas así que en estos momentos ya este enfoque empieza a romperse. Además en todas las organizaciones ha habido un cambio habitualmente hay perfiles hay personas muy especializadas en algunos temas en la que sería el trabajo que se realizan en la organización Y entonces es difícil encontrar trabajo que ocupe 100% de la capacidad de estas personas en un único proyecto. Entonces naturalmente estas personas tienen que participar tienen que estar involucradas en varios proyectos. Es decir estas personas tienen que participar en un único proyecto Este enfoque de tener o definir equipos multidisciplinares aunque la idea es muy buena es bastante difícil de aplicar y de aplicar continuamente y a largo plazo en las organizaciones. Y por último este enfoque de cambiar de manera la estructura de la organización Este caso viene no ocurre solo en una y otra empresa pero os voy a mencionar el caso de una empresa en el Reino Unido a la que conocimos en el año 2020 justo por agosto después de la primera y segunda ola grande de la pandemia. Ellos ya habían identificado lo mismo que necesitaban reducir los tiempos de entrega de sus proyectos proyectos que sus clientes tenían expectativas de recibir los resultados en un tiempo más corto. Y por eso lo que esta empresa lo que había optado por lo que había optado fue reorganizar la organización la empresa empresa con el fin de que haya equipos más pequeños que puedan trabajar y atender más rápidamente y de una manera más ágil a todos los clientes. Sin embargo esta primera reestructuración no dio muy buen resultado. Entonces les habían aconsejado y es esto el que habían hecho de reestructurar la empresa una segunda vez. El tema fue que palabras suyas después de la segunda reorganización perdieron un 20% de las personas más experimentadas en el trabajo que estaban haciendo. Entonces se encontraban en una situación en la que ya no querían trabajar con personas junior porque estas personas necesitaban más tiempo para introducirles y para empezar a trabajar bien y rápidamente y con el volumen de trabajo que se estaba acumulando debido a que algunas personas se habían ido realmente era bastante difícil realizar todo este trabajo solo con personas con poca experiencia. Por otro lado no estaban en condiciones financieras para contratar a personas con más experiencia. Entonces la situación esto estamos hablando de una empresa en Londres fue que las personas trabajaban seis días a la semana doce horas al día. Y por supuesto la empresa y la dirección de la empresa no les permitía trabajar estaba perfectamente consciente de que esto no es sostenible a largo plazo. Entonces necesitaban un cambio necesitaban conseguir mejorar esta situación sin que esto afecte a los resultados de sus proyectos que están entregando a los clientes y también su requisito su primer requisito fue a poder ser sin tener que cambiar la estructura de la organización. Gracias Gracias Entonces ¿Cómo podemos conseguir agilidad en la organización? Agilidad en el sentido de responder rápidamente a los cambios en el contexto de los proyectos los portfolios los productos. Agilidad que tiene que responder a los problemas que tiene que permitir a la organización responder adecuadamente en situaciones de alto nivel de incertidumbre y evitando por supuesto estos desafíos que acabamos de comentar. Entonces empezamos primero con esto. ¿Qué es? agilidad organizacional. Cuando hablamos de agilidad organizacional lo que entendemos es que hay tres elementos tres elementos que definen que facilitan la consecución de esta característica. Bueno primero de esto que entendemos que como ají le da organizacional la capacidad de una organización de moverse rápidamente en la dirección definida por la empresa hacia su propósito hacia sus objetivos estratégicos y hacer este movimiento superando todos los obstáculos con los que se enfrenta encuentran por el camino. Entonces las tres características que facilitan el desarrollo de esta característica organizacional son lo siguiente. Primero obtener feedback rápido. Es imprescindible obtener feedback rápido del entorno de los proyectos y los proyectos servicios si queremos de verdad movernos rápidamente porque si no obtenemos feedback rápido de qué está ocurriendo cuáles son los obstáculos qué riesgos hay lógicamente no podemos responder con flexibilidad no podemos responder rápidamente de tal forma que que superemos este obstáculo estas dificultades desafíos con los que nos estamos encontrando y seguir hacia el propósito de la organización El segundo elemento o segunda característica el factor es la capacidad de la organización de tomar decisiones rápidas. Está claro que obtener feedback rápido es imprescindible es muy importante. Sin embargo si solo hemos obtenido feedback rápido y no hemos tomado una decisión rápida una solución adecuada rápidamente también difícilmente se van a producir las acciones que van a conseguir los efectos deseados no los resultados deseados para la organización. Y el tercer elemento por supuesto es ejecutar estas decisiones estas acciones que se han decidido que se han tomado en la organización Desarrollar la característica de agilidad organizacional es imprescindible hoy en día pero además de esto las organizaciones necesitan desarrollar su capacidad de adaptarse a los cambios y al nivel de incertidumbre que está ocurriendo ya de manera muy natural en todos los contextos. Y para esto lo que es importante es desarrollar la habilidad de la empresa de aprender de aprender de su propia experiencia y de alinear a toda la organización todas las unidades de negocio áreas de negocio en el propósito de la organización y seguir actuando de una manera bien sincronizada Entonces precisamente la gestión de proyectos y porfolios con Kanban aborda o facilita el desarrollo de estas habilidades proporciona feedback rápido facilita la toma de decisiones facilita la ejecución de las decisiones que se hayan tomado y facilita la gestión habilidad de la organización de aprender y funcionar de una manera alineada y a esto vamos para enseñar cómo se consigue. Vamos a ver esta foto por ejemplo es de una empresa Tecnológica de desarrollo de software y no solo desarrollo de software pero podéis ver en este tablero lo que estáis viendo es diferentes tipos de trabajo que está realizando un departamento. Este es un tablero Kanban que está visualizando el estado del trabajo de un departamento. Aquí van todos los personajes proyectos internos proyectos externos servicios de mantenimiento y otros. Pero como mínimo lo que estamos lo que estáis viendo aquí es ¿Cuánto trabajo? se está moviendo actualmente. Este departamento en el momento de la foto tenía 12 personas trabajando aquí y hay unos 18 19 tickets por persona. Fijaros que hay muy pocos tickets que están en la cola o en la parte de abajo hacer para este departamento para en la cola para hoy y un único ticket terminada. Toda la resta es trabajo que se estaba llevando a cabo en este momento en el momento de la foto. Pero por lo menos lo que estamos viendo es cuáles son exactamente los trabajos que está llevando a cabo este departamento los tickets verdes muestran fechas en las que se tienen que terminar estos trabajos se tienen que entregar obligatoriamente. Estas son fechas inmovibles Aquí depende de cuánto de grande es vuestra pantalla pero todos los tickets que llevan un punto rojo como veis aquí estos son trabajos bloqueados. Estos son los obstáculos que han surgido inesperadamente en el curso del desarrollo de algunos trabajos y por supuesto que por supuesto estos asuntos Así que como mínimo una imagen así un tablero de esta manera proporciona esta visibilidad este feedback de cuál es el estado del trabajo para qué fechas tenemos trabajos que tenemos que realizar sí o sí para tal fecha ¿Qué obstáculos hay? ¿Qué imprevistos hay? ¿Quién está haciendo qué? ¿Cuánta carga tiene en este momento? Y todo esto facilita por supuesto la toma de decisiones. Otro ejemplo de un tablero que proporciona visibilidad. Aquí podéis ver ver viene de otra empresa. Aquí podéis ver en cada uno de los carriles de este tablero están los proyectos de David proyectos de José proyectos de Oscar etcétera. Además vemos el proceso que se está utilizando para que se desarrollen estos proyectos y también también podéis ver dónde se está acumulando trabajo y en qué fases realmente en este momento no hay trabajo. Así que otra vez lo que estamos viendo aquí los colores también quieren significado. Así que otra vez lo que podemos ver es cuánto trabajo tenemos cómo está distribuido este trabajo cómo está la carga de las personas que forman parte de este equipo qué obstáculos hay qué impedimentos han surgido en el flujo del trabajo qué frecuencia tiene que se tienen que cumplir etcétera Así que esta es una manera fácil a través de Tableros Kampen de proporcionar visibilidad y proporcionar feedback rápido instantáneo sobre el estado del trabajo De la misma manera se puede utilizar este feedback precisamente para sincronizar personas del mismo equipo o bien personas de diferentes equipos. En esta reunión que estáis viendo aquí esta es una reunión de personas de cuatro áreas de negocio de de aquí. De esto es del año Creo que 2018-2019. Aquí esta reunión es de las áreas software hardware fábrica y comerciales. Así que de la misma manera podéis ver la reunión delante del tablero para que todos los participantes en esta reunión tengan la misma imagen de cuál es el estado de todos los proyectos que estamos llevando a cabo y cómo esta situación que tenemos actualmente está afectando a las diferentes áreas de negocio y de esta manera si tomamos decisiones tomamos decisiones decisiones de manera coherente y consensuada. Y otra vez alineamos a todas las áreas de negocio para conseguir los objetivos de los proyectos que estamos llevando a cabo y otra vez está. Primero los tableros visuales por supuesto proporcionan este feedback necesario Sin embargo feedback complementario información complementaria proviene precisamente de estas reuniones se conocen también como bucles de feedback en los que participan personas de diferentes áreas de negocio y estos bucles de feedback precisamente sincronizan vista el trabajo de toda la organización de las áreas de negocio que pertenecen a la organización. Entonces ¿cómo esto nos ayuda para tomar decisiones rápidas y coherentes? Vale volviendo a este ejemplo con esta empresa tecnológica Podéis ver cuánto trabajo hay en curso 18 19 tarjetas por persona. Es muy difícil tomar decisiones rápidas cuando tienes 18 tareas importantes en una lista. Entonces ¿Qué es lo que hicieron ellos? Pues como veis que primero toda esta montaña de tíquets que estáis viendo aquí en el centro la movieron a la cola y seleccionaron unos pocos tíquets en curso precisamente para que puedan focalizarse bien y terminar rápidamente los trabajos que están haciendo. Además definieron sus pautas de gestión del trabajo y sus criterios de priorización del trabajo. Otra vez viste hice al inicio que uno de los problemas principales en la gestión del trabajo la primera cuestión de de los fue precisamente la falta o no homogéneos en toda la organización. Entonces podéis ver que aquí tanto las pautas que ellos han decidido a utilizar para la gestión de su trabajo como los criterios de priorización están definidos y están pegados aquí al lado del tablero de manera explícita. Y esto facilita su uso coherente su uso consistente entre todas las personas. Y también no se olviden es decir no corremos el riesgo de que Si nos ha olvidado exactamente qué criterios definimos pues entonces empezamos a actuar otra vez de una manera un poco diferente Y además reduciendo el trabajo en curso realmente ayuda a las personas a focalizarse terminar bien los trabajos que están haciendo y no perder su tiempo. Algo muy importante que aprenden todas las organizaciones y que al inicio les parece justo lo contrario y contradictorio es que si llevamos a cabo más proyectos más trabajos en paralelo Esto Inicialmente nos hace pensar que así están avanzando todos los proyectos pero lo que se produce en efecto es que la gente pierde más tiempo pierde su tiempo en multitarea en el cambio de contextos. Entonces si nos vamos a las cosas ¿cómo podemos hacer que la gente se sienta más en contacto con nosotros? ¿Cómo podemos hacer que la gente se sienta más en contacto con nosotros? interesa cumplir plazos si nos interesa reducir el tiempo al mercado es imprescindible reducir el trabajo impulso. Suena como raro suena contraintuitivo y da mucho miedo empezar a hacerlo porque nos da la sensación que se van a retrasar demasiado los proyectos que vamos a perder el control sobre los proyectos que no podemos decir que no a los clientes que la dirección insiste que se empiece a trabajar sobre algunos proyectos y no podemos decir que no pero los que se atreven a hacerlo muy rápidamente en una semana dos semanas empiezan a ver los resultados y ya no vuelven a las prácticas anteriores. Y precisamente Fijaros que antes tenían un único ticket terminado y después de introducir estas pautas de trabajo comunes estos criterios de priorización y limitar el trabajo en curso empezaron a ver aquí trabajo cumplido se empezaron a acumular tickets aquí precisamente en la última columna trabajo terminado ¡Gracias! ¿Qué vemos aquí en este ejemplo? Aquí están los carriles con los proyectos de las diferentes personas está el proceso y aquí por encima de cada fase del proceso están las políticas. Aquí están definidas las pautas o los criterios de toma de decisiones en cada una de las etapas. Aquí está el proceso ¿Qué ayuda esto? A que todas las personas que están utilizando este tablero para gestionar su trabajo tomen decisiones de la misma manera de una manera homogénea. Y de esta manera incluso cuando alguien está muy ocupado en este momento momento no tiene tiempo para dedicar algo para hacer alguna parte del trabajo pues otra persona es mucho más fácil ayudar echar una mano. Sé que en general esto es difícil pero lo que se está observando es que es muchísimo más fácil trabajar y colaborar y ayudarse cuando los procesos están definidos de una manera sencilla fácil y explícita que cuando cada uno está llevando su trabajo y es hay muy poca información de cómo y en qué se puede ayudar Así que volviendo al tema de las decisiones rápidas si visualizamos el trabajo visualizamos el estado del trabajo visualizamos los bloqueos en los trabajos o los trabajos o cambios en expectativas en requisitos del cliente visualizamos en qué estado del proceso se encuentra en qué fase del proceso visualizamos las políticas y las pautas los criterios de toma de decisiones a partir de ahí la toma de decisiones es mucho más rápida. Por eso crece la agilidad aumenta la agilidad del organismo Y por supuesto de cara a ejecutar las acciones de una manera más rápida lo esencial es S poder trabajar de una manera focalizada Y para que trabajemos de una manera focalizada y terminemos rápidamente los trabajos o los proyectos que tenemos asignados necesitamos limitar el trabajo en curso. Digo limitar A veces esto significa reducir el trabajo en curso sobre todo si estamos en situaciones parecidas a la primera foto cuando hay muchísimo trabajo en curso. A veces hace falta aumentar pero limitar significa mantener la carga de trabajo para las personas que trabajan entre unos sombrales que aseguran unos resultados óptimos para la organización y además hacen posible que las personas se focalicen y trabajen de manera concentrada sin despistarse y sin perder su tiempo debido a la pandemia multitarea. Entonces esto es que facilita realizar de una manera rápida los trabajos que ya se han decidido Y este último aspecto para conseguir la adaptabilidad de la organización para ayudar a la organización a adaptarse en situaciones de incertidumbre en situaciones de cambios frecuentes en su contexto o bien de los precios o bien en el contexto de negocio y del mercado es importante adoptar interiorizar las prácticas de trabajar a través de experimentos y aprender de la propia experiencia de la organización. Es decir necesitamos desarrollar las capacidades los hábitos de las organizaciones de aprender a aprender aprender a observar a estudiar a hacer experimentos científicos de manera bien disciplinada no simplemente a prueba y error y después de analizar y aprender de esta experiencia qué es lo que se ha resultado de una manera buena y ha conseguido los resultados esperados para el experimento y que no ha dado estos efectos. ¿Qué conclusiones sacamos para que de cara a las próximas acciones en la organización evitemos algunas acciones o bien implementemos otras porque sabemos que han dado mejores resultados? Y ahora vamos a ver entonces hasta aquí hemos visto los diferentes cómo conseguir cómo proporcionar feedback rápido cómo facilitar la toma de decisiones rápida cómo realizar los trabajos de una manera rápida y de esta manera más rápida en total desarrollamos la agilidad de la organización y cómo facilitar la habilidad de la organización de aprender de su experiencia. Así que en total desarrollamos las dos capacidades agilidad y adaptabilidad de la organización. Por supuesto todo esto parece como un poco ¿No? Vale está muy bien está porque de golpe introducir todas estas prácticas o pensar que todos estos hábitos en un tiempo así una semana dos semanas damos un curso a nuestra gente y todo esto lo ponemos en marcha por supuesto es esperar demasiado. Por eso me gustó mucho y explicar qué pasos pueden dar las organizaciones que les permitan precisamente desarrollar estas capacidades sin cambios drásticos sin reestructurar las organizaciones sin cambiar los procesos drásticamente sin cambiar los roles y los cargos en la organización. Esto es fundamental porque cualquier cambio drástico en las organizaciones en lugar de ayudar a la organización es un cambio drástico en la organización ¡Gracias! a conseguir esta agilidad y esta adaptabilidad deseada lo que consiguen es más rechazo resistencia y en lugar de avanzar nos quedamos ahí en el bucle tratando de resolver los mismos desafíos. Vale Bien entonces cuando estamos trabajando con Kanban y con el modelo de gestión de proyectos y portfolios con Kanban lo que es importante entender es que las organizaciones empiecen donde estén. No hace falta cambiar la organización no hace falta cambiar procesos ahí es donde se puede trabajar donde está la organización y cómo esté desde la situación actual es cómo empezamos A partir de ahí el modelo define cuatro grupos de prácticas. Fijaros prácticas de planificación prácticas de comunicar y alinear a la organización sobre lo que se tiene que realizar en los proyectos prácticas de monitorización y ajuste del curso de los proyectos Y a partir de ahí prácticas de aprender y adaptar continuamente. Bueno entonces vamos a ver de una manera resumida estos cuatro grupos de prácticas. Además el modelo incluye unos principios básicos de gestión del flujo de trabajo y también valores culturales porque esta forma de trabajo por supuesto poco a poco de una manera paulatina está desarrollando está facilitando el desarrollo de una cultura más apropiada para organizaciones ágiles y adaptables Estos cuatro grupos de prácticas los hemos mencionado y lo que es muy importante para las organizaciones es que todas las prácticas y todos los principios y valores de este modelo están enfocadas en mejorar los resultados de las organizaciones de una manera que sean sostenible y a largo plazo. Es decir este es el indicador esto es lo que nos indica si los cambios que están realizando o el avance que está realizando la organización produce los efectos de ciencia o no Algo muy importante comprender que KPPM la gestión de proyectos y portfolios con Kanban no es otro método de gestión no sustituye los métodos de gestión que actualmente tenéis en las organizaciones. Sin embargo sí que complementa los otros métodos de gestión. Más a menudo las empresas nos preguntan ¿cuál es la relación entre KBPM y Project Management Body of Knowledge? Knowledge o Prince2. La relación es exactamente esta. La gestión de proyectos y portfolio con Kanban complementa Project Management Body of Knowledge complementa el resto de cuerpos de métodos de gestión de proyectos y permite a las organizaciones precisamente lo que hemos comentado obtener feedback rápido tomar decisiones rápidas obtener visibilidad en el estado de sus proyectos y portfolios de una manera instantánea rápidamente aprender de su experiencia de la comunidad que es decir ¿Por qué? Porque hoy en día precisamente esto es lo que nos piden todas las organizaciones por las propias circunstancias de negocio en los que vivimos. Entonces ¿cómo se hace esto? ¿Cuáles son los pasos? El primer paso Siempre es empezar desde algo sencillo empezar desde el diseño de un tablero CAMPACS para un equipo para un departamento que visualicemos qué trabajo tienen entre manos ¿Cómo es la carga? Por ejemplo aquí veis que la persona verde tiene por lo menos tiene más tickets que la persona azul o la persona naranja. Probablemente es decir es posible que se mastican Espero que la persona azul tenga un único ticket con mucho más peso mucho más complejo mucho más grande es posible que sea eso sí pero por lo menos tenemos visibilidad en cómo está distribuida la carga y en algún momento por ejemplo como esta tarjeta aquí con el punto rojo que vemos que hay un bloqueo un obstáculo ahí podemos ver que hay un bloqueo. Entonces si tenemos un bloqueo si tenemos un bloqueo si tenemos un bloqueo por lo menos conocemos cuál es la situación y quién a quién puede ayudar para que se resuelva este asunto. Es decir primer trabajamos el tema de proporcionar visibilidad proporcionar feedback. A partir de ahí compartir esta información entre las personas de un equipo un departamento para que entre todos para que empecemos a introducir los hábitos de trabajo colaborativo trabajo en equipo una comprensión conjunta común de qué es lo que estamos haciendo como equipo y ayudarnos si hace falta. Así que gracias este es el primer paso El segundo paso sobre todo en proyectos Y proyectos en los que hay varios equipos de especialistas. Esto ocurre en industria no solo industria en otras empresas también en biotecnológicas Entonces tenemos diferentes equipos que están realizando diferentes trabajos en diferentes etapas del ciclo de vida del proyecto. Bien si es así a nosotros como negocio como organización lo que nos interesa es tener claro el estado de ejecución del trabajo del proyecto desde el momento cuando hemos acordado o hemos firmado el contrato o la petición con el cliente hasta el momento cuando este trabajo se entrega al cliente independientemente a través de ¿Cuáles de los departamentos de la organización tiene que pasar este trabajo? Por eso necesitamos un tablero a nivel de proyecto un tablero puede ser una vista sola pero que nos visualice el estado del trabajo de la organización de proyecto de principio a fin. Esto incluye esto aborda incluso las situaciones cuando el trabajo a voz arriba no es trabajo especificado. Estas por ejemplo son situaciones cuando en la organización se tienen que idear y diseñar las ideas que después se podrían o se tienen que estudiar incluso estas ideas antes de que se pase a su implementación a Guasavar. Independientemente de si recibimos los contratos para los proyectos bien especificados y directamente empezamos a ejecutarlos. O bien tenemos que trabajar con el cliente o internamente completamente internamente para que elaboremos las ideas sobre algunos productos nuestros de la organización necesitamos conocer el estado de los proyectos de principio a fin desde el momento cuando se está generando la idea si se hacen los primeros diseños incluso si se hace el estudio de viabilidad del mercado se hacen los diseños prototipos desarrollos etc etcétera nos interesa conocer el estado del proyecto en cualquier momento de su vida y en cualquier etapa de su ciclo de vida. Además estas tarjetas que están a nivel de proyecto están vinculadas habitualmente a través de herramienta de una manera automática automática de tal forma que conocemos aquí a nivel de proyecto conocemos el estado de proyectos de una manera más resumida pero todos los detalles están en los niveles en los tableros de los equipos y de esta manera podemos responder a preguntas Chau ¿Cuál es el estado de nuestro proyecto? ¿Cuáles son los entregables o los productos o partes del producto de toda la estructura del proyecto que en este momento están bloqueados? ¿Por qué están bloqueados? ¿Desde cuándo están bloqueados o cuánto tiempo todavía se espera hasta que se resuelvan? que se resuelva este asunto ¿Qué se puede hacer para que se resuelva? ¿Cuál es el riesgo de que alguno de estos asuntos afecte el cumplimiento del plazo? Es decir todas estas preguntas que a las que tenemos que responder diariamente para que conozcamos el estado de salud del proyecto y para que podamos tomar decisiones adecuadas sobre el trabajo que estamos llevando a cabo con el fin de cumplir hitos cumplir fechas fin o deadline de los proyectos. Tenemos las respuestas a estas preguntas delante de nuestros ojos con plenitud continuamente Algo importante pregunta muy habitual ¿qué ocurre con mi Gantt Chart? Porque con el cliente trabajamos con Gantt Chart hemos acordado algo y los tableros Kampmann visualizan los procesos. Pues esto es una herramienta más en manos de la gente de los responsables de proyectos que les complementa la información que aporta los Gantt Charts porque los Gantt Charts demuestran las expectativas las estimaciones en el tiempo de qué es lo que vamos a realizar entre qué fecha y qué fecha. Sin embargo el estado real del estado del trabajo la situación o la imagen real de cuál es el estado del trabajo en cada momento del proyecto realmente se encuentra en los tableros Kanban. Entonces si el Gantt Chart de la herramienta de planificación y el tablero Kanban están bien integrados bien integrados bien entonces los responsables de proyectos tienen por un lado esta planificación temporal y por otro lado tienen cuál es el estado de todos los elementos del trabajo hasta las tareas que están realizando la tercera vez ¿no? Algo muy positivo que aportan los sistemas Kamban es que proporcionan los datos de flujo y además de manera automática sin la necesidad de que la gente apunte momento cuando entra se empieza a hacer hasta el momento cuando sale del sistema sale del tablero y se convierte en trabajo terminado. Entonces sobre todas las tarjetas por tipo de trabajo estas herramientas estos sistemas Kanban recopilan los datos de manera automática y después sabemos que un plano 2D tardamos entre no sé X días y I días ¿no? Entre 3 y 5 días por ejemplo en hacerlo revisarlo y todo. O una pieza o un conjunto para diseñarlo por completamente es tanto tiempo. La resolución de incidencias es entre tanto y tanto tiempo. ¿Qué es importante? Este es el tiempo de ejecución del trabajo. Necesitamos estos datos porque responden automáticamente a la pregunta pregunta ¿Cuánto tardáis en tipo de trabajo a donde necesitamos esta información estos datos a la hora de planificar. Y esto es tiempo que se tarda en hacer. No es realmente el tiempo de hacer el trabajo porque una incidencia igual desde el momento de recibirla entregarla al cliente pueden pasar cinco días. Y el tiempo que se tarda en hacer el trabajo es más de cinco días. Y eso es un poco más de tiempo que se tarda en hacer el trabajo tiempo de corregir la incidencia puede ser media hora pero realmente entre recibir la incidencia y responder al cliente pues han pasado tres cuatro cinco días Es importante conocer esto porque estos datos nos permiten responder con confianza a nuestros clientes cuando nos preguntan ¿y cuánto vais a tardar en terminar este trabajo? O internamente en la organización cuando planificamos y queremos preguntar al otro departamento cuánto vais a tardar a ayudarnos en este asunto. Ellos pueden solo tienen que consultar estos datos para dar la respuesta. Por supuesto Si se utilizan herramientas digitales que faciliten esta información a partir de ahí se pueden sacar datos y previsiones mucho más sofisticadas más precisas se puede obtener estimaciones entre muy pesimísticas estimaciones pesimista o optimista se pueden ver estos rangos gráfico de flujo acumulado es un gráfico que nos ayuda a ver dónde se está acumulando trabajo y si se está acumulando trabajo se está pilando se está montando una cola esto significa un riesgo de retraso importantísimo poder obtener este gráfico de manera automática. Además estas herramientas proporcionan datos de rendimiento por ejemplo cuántos trabajos somos capaces de realizar por un periodo de tiempo. Otra vez esencial este gráfico dato para las planificaciones de los de los proyectos que estamos haciendo. A partir de ahí podemos tener datos que indican dónde está el huevo de botella porque ahí estas son las fases. Aquí la fase roja donde el flujo de agua de trabajo es más lento es muy importante que resolvamos esto para que todo el sistema la organización vista como un sistema se gestiones de una manera mejor óptima. Datos sobre gestión de... Datos sobre defectos errores y también sobre la eficiencia del flujo de trabajo. Así que todas estas métricas salen de una manera automática habitualmente de los datos de la empresa sistemas Kampan sobre todo cuando se utilizan herramientas digitales. Esto era el segundo paso seguimos con el tercer paso hasta ahora que hemos hecho. Primer paso diseñar el tablero Kampan a nivel de equipo. Segundo paso conectamos diferentes tableros diferentes equipos para que el flujo de trabajo a nivel de proyecto de principio a fin y empezar a sacar los datos de flujo y estamos con el tercer paso cuando ya no estamos pensando en un proyecto dos proyectos un cliente dos clientes sin embargo si no estamos a pensar en un proyecto pensando en conseguir un flujo equilibrado estable a través de toda la organización de tal forma que todos los clientes puedan recibir los productos y servicios de sus proyectos con éxito en plazo y con buen nivel de calidad. Por eso necesitamos un tablero o campan o bien a nivel de programa o bien a nivel de portfolio depende si la organización trabaja con diferentes portfolios y programas o no Y a este nivel podemos ver ya el estado de varios proyectos y aquí es donde vemos las dependencias entre los proyectos. Es muy importante poder ver con los ojos estas dependencias porque otra vez además de proporcionar el valor este feedback de qué proyecto a qué otro está esperando o qué equipo a qué otro está esperando para que avance en algún proyecto sobre todo en empresas en las que se comparten recursos se comparte pero hay personas que trabajan tanto en uno como en otro proyecto es absolutamente importante es absolutamente clave ver las ¿A qué queremos que dedique su tiempo nuestra gente? con el fin de que optimicemos los resultados. Al fin y al cabo lo que queremos ver es más resultados aquí en esta columna terminada menos trabajo en curso y más resultados terminados. Así que este es el tercer paso Bueno está claro que a este nivel necesitamos tener esta red de tableros Kampen bien conectados para que sirvan y respondan a estas preguntas y dudas a nivel de todos a todos los niveles de la organización. Y ahora me vais a decir si no escucháis esta entrevista porque os voy a dejar a que escuchéis a Sam y a seguirle Jefe responsable de proyectos senior miembro de la oficina de proyectos de Orma Handling Systems. Y podéis escuchar qué está diciendo él. Nosotros tenemos Kanban como os he dicho antes a todos los niveles. Tenemos proyectos a nivel multiproyecto que lo tratamos a muy alto nivel en la organización organización donde vemos el estado de los proyectos y tomamos decisiones por ejemplo ante un conflicto de recursos pero luego también tenemos tableros a todos los niveles incluso un tablero simplemente de un equipo de un área un tablero por encima un nivel por encima de un solo proyecto y arriba del todo tenemos el tablero multiproyecto toda la organización Vale gracias Isidore. Lo vuelvo a voy a compartir y Si ha habido una persona que ha dicho que no lo escucha yo sí lo he escuchado. No sé si el resto lo ha escuchado pero Vale porque veo que lo he compartido bien pero bueno si hace falta Si no se ha escuchado no volveré a compartir La gente está diciendo que sí lo han escuchado. Sin duda todos los tableros están linkados entre ellos. Es decir que un cambio en el bajo nivel Vale seguimos entonces si se ha escuchado. Nosotros En el cuarto paso esto es sobre todo para organizaciones algo más grande donde tenemos tableros de programas tableros de portfolios aquí es donde podéis ver que ya se puede ver la línea del tiempo y la planificación de los programas los programas o los proyectos en esta línea del tiempo que es algo parecido a un no exactamente lo mismo pero bastante parecido y da esta información de cómo está planificado un proyecto un programa en el eje temporal entonces Entonces por supuesto seguimos conectando los tableros a todos los niveles. Esto permite obtener este feedback a nivel de negocio y a partir de ahí poder tomar decisiones más adecuada debido a esta información que se está proporcionando en tiempo real Y aquí vamos a escuchar a Hector a Hector Eguren. Esto se ha comentado Hector Eguren es gerente de Sumaves la primera empresa que empezó a trabajar a Ozarkan para la gestión de sus proyectos en 2013. A finales de 2015 2016 se certificaron con ISO-2 21.500 que es precisamente basado en Project Management Body of Knowledge. Actualmente toda la empresa todo el negocio se está gestionando con Kanban. Lo están gestionando ellos con Kanban. Y me gustaría que escuchéis sobre los cambios que se han hecho que están se están dando cuenta aunque la entrevista es de 2020 no 2021 pero los cambios que han ocurrido de una manera natural en la organización hasta hoy en día pero esto es después de unos 8 años de uso de cafetina. Escuchamos ahí tu. Al principio sí como que costaba ¿no? declarar las cosas ¿no? Pero claro cuando te das cuenta de lo que eso te trae de vuelta pues entonces cuando le ves el valor que tiene Entonces sí vas a tener que trabajar más vas a tener que declarar vas a tener que meter las tareas vas a tener que hacer un trabajo ¿no? Pero a cambio lo tienes todo controlado. Desde mi punto de vista merece la pena sin igual a ninguna duda Y te sorprendes cuando llegas a ver escrito todo lo que sucede. Porque yo con el paso del tiempo digo ¿y hace 8 años cómo hacíamos esto? Yo le saco el panel de asuntos y veo la cantidad de cosas que hay Y antes como yo es imposible llevar esto dentro de la cabeza de nadie ¿Cómo se llevaba? Pues. Pero ahora lo llevamos más tranquilos. Lo llevamos bajo control. Alcanzar los objetivos tiene que ver con estar todos juntos viendo el mismo problema. Eso es lo que nosotros al final hemos aprendido. Es decir los recursos son limitados Y todos los procesos tienen límites y las personas tenemos límites A veces decidir es decidir entre dos opciones malas pero lo vamos a decidir juntos y vamos a asumir las consecuencias juntos Yo creo que eso es lo que de alguna manera aporta mirar juntos el problema y tomar decisiones en base a datos y sin embargo Kanban te da el mapa de todo lo que está pasando. En ese sentido pues ya me parece que es útil. O sea no es excluyente es como otra forma de la información complementaria. Complementaria eso es Esto es la opinión del gerente de Sumave ocho años después de la reunión con Canvan Bueno y aquí acabamos ya. Lo bueno es que todo este aprendizaje que hemos adquirido durante estos 10 años trabajando con empresas que trabajan por proyectos y ayudándoles con Kanban lo hemos intentado resumir lo estamos resumiendo estamos resumiendo bueno no le estamos resumiendo ahora le estamos trabajando para que lo publiquemos en más detalles pero los pasos están aquí empezando desde el nivel de Es el paso uno diseñar el tablero a nivel de equipo empezar con dos reuniones a nivel de equipo para planificar y organizar el trabajo a nivel de equipo. Hablamos de las reuniones ayudan a sincronizar los trabajos entre los departamentos. En el próximo paso empezamos a conectar áreas de negocio o de equipos para que veamos la gestión el estado del proyecto de principio a fin. De la misma manera se pueden ver varios proyectos un par de bucles de feedback más o reuniones más con el fin precisamente de tener mejor coordinación entre los diferentes departamentos o equipos involucrados en los proyectos. Aquí es la gestión completamente ágil. La gestión ágil de las redes y la adaptabilidad de una organización se consigue en este tercer paso. Cuando conectamos toda la organización desde departamentos proyectos programas portfolios y tenemos una visibilidad en tiempo real que se actualiza de manera autónoma automática en todos los niveles de la organización. Y por eso tenéis aquí los bucles de feedback desde el nivel de equipo nivel de proyecto nivel de programa nivel de portfolio. Aquí está el vínculo directamente aunque no está mostrado explícitamente pero precisamente con la gestión estratégica de la organización incluso tenemos casos de organizaciones que implementan hacen el despliegue de su estrategia y para esto utilizan OKRs. Ningún problema se visualiza de exactamente la misma manera porque los OKRs objetivos y resultados claves definen qué quiere conseguir la empresa. Pero después la la las acciones los trabajos que se tienen que realizar para desarrollar estos resultados claves realmente los gestionamos a través de esta red de tableros que andan completamente vinculadas todos los tableros. Y el próximo nivel es cuando ya se va a saca más provecho de las métricas de los datos. Las métricas empezamos a usarlos desde el paso 2 desde el nivel de madurez 2 pero por supuesto cuanto más madura es la organización mejores son los datos y mejor más información se obtiene más provecho se obtiene de estos datos. Este guía se puede descargar de manera gratuita de nuestra página web así que la podéis ver son unas 25 páginas así que con ilustraciones así que es fácil de leer. Si os interesa aprender más tenemos una masterclass gratuita en redes sociales de Process Academy podéis acceder y verla cuando queráis Tenemos un curso de dos días solo para gestión de proyectos y portfolio con Kampn y para organizaciones que están interesadas en implementar esto bien con nuestro apoyo y en solo seis meses desarrollar esta solución esta red de tableros Kampn para toda la población organización e introducir las rutinas para la sincronización de toda la organización tenemos un programa de gestión de proyectos y portfolios con CAMPBED. Y por último me gustaría comentaros que este año otra vez hacemos Hola Flow el año pasado lo hicimos en septiembre y este es el evento dedicado explícitamente a la gestión de proyectos y portfolios con Kampan el año pasado lo hicimos en la Cámara de Comercio en Bilbao este año lo hacemos otra vez en Bilbao en Piscayaretua así que si os interesa conocer experiencias hablar con gente de empresas que lo están implementando lo han vivido y van a presentar sus experiencias ahí y además participar en otras actividades que vamos a hacer en este evento de las cosas que se han Este es el evento del año aquí en Bilbao Y con esto ¿Preguntas? Estoy aquí con ganas de responder a vuestras preguntas